uuden työn aloittaminen on stressaavaa. Mutta entä jos olisi parempikin tapa tehdä se?

käyttämällä ensimmäistä päivää aikaa, jolloin ihmiset voivat hyödyntää itseään — eivätkä vain täyttää papereita — yritykset voisivat helpottaa heidän stressiään ja tuoda esiin koko potentiaalinsa, sanoo kauppakorkeakoulun professori Daniel Cable.

”työpaikoilla käydään tänään uutta sotaa lahjakkuuksista”, sanoo London Business Schoolin professori Daniel Cable. ”Eikä kyse ole työntekijöiden kosiskelusta pois kilpailijoilta, vaan innostuksen vapauttamisesta, joka on jo työntekijöissä, vain lepotilassa.”

Cable on viettänyt viimeiset viisi vuotta tutkien, mikä auttaa ihmisiä aktivoimaan itseään. Tässä hän kuvailee kokeilua, jossa keskityttiin hyvin yksinkertaiseen — mutta tehokkaaseen — interventioon, joka oli suunnattu uusille palkkaajille.

kun Adesh heräsi Delhin asunnostaan, hänen mieltään kulutti se, että kyseessä oli hänen ensimmäinen työpäivänsä intialaisessa IT-yrityksessä WIPROSSA. Vaikka tämä oli hänen neljäs työpaikkansa sen jälkeen, kun hän lähti yliopistosta, hän oli ahdistunut. Ensivaikutelman tekeminen työtovereista, sopeutumisvaikeudet, sen varmistaminen, että hän oli yhtä hyvä kuin kaikki muutkin — se oli kaikki stressaavaa.

hänkin oli huolissaan uudesta roolistaan. Puhelinpalvelun edustajana hän puhuisi kaukaisten asiakkaiden kanssa ja yrittäisi ratkaista heidän ongelmansa tulostimien tai lentojen varaamisen avulla. Tämä oli kaikki uutta hänelle-vaikka hän oli tehnyt joitakin chat tukea, hän ei ollut koskaan avustanut ketään elää, toisella puolella maailmaa, puhelimessa ennen.

vaikka tämä oli hieno työ, Adesh tiesi osien olevan hiomista. Koska hän avustaisi ihmisiä Yhdysvalloissa, hänen täytyi työskennellä heidän työaikanaan-hänen vuoronsa alkaisivat kello 21 ja menisivät läpi yön. Hänen pitäisi suhtautua rauhallisesti ja ammattimaisesti turhautuneisiin asiakkaisiin, jotka saattavat olla töykeitä ja epäkunnioittavia. Hänen olisi myös omaksuttava länsimainen aksentti ja asenne. Uudet edustajat lopettivat yleensä vain muutaman kuukauden kuluttua.

kun Adesh saapui Wipron kampukselle, hänet näytettiin huoneeseen 18 muun uuden työntekijän kanssa. Koska Adesh oli ollut aluksella aiemmissa työpaikoissaan, hän tiesi, mitä tehdä.: admin tyypit näkyisivät, ja hän ja hänen kollegansa täyttäisivät papereita ja istua läpi perehdytys heidän työtehtävistään.

muutaman minuutin kuluttua ovesta käveli sisään mies, joka esitteli itsensä vanhemmaksi Wipron johtajaksi. Adesh oli yllättynyt; mies ei ollut HR: stä. sen sijaan, että hän olisi puhunut menettelyistä ja vastuista, johtaja käytti 15 minuuttia keskustellen siitä, miksi Wipro oli erinomainen yritys. ”Wiprolla työskentely antaa mahdollisuuden ilmaista itseään”, hän kertoi ryhmälle.

toisin kuin useimmat uudet kouluttajat, hän ei näyttänyt lukevan käsikirjoituksesta. Jaettuaan tarinoita ajastaan Wiprossa mies pyysi uusia palkkaajia ottamaan muutaman minuutin ja kirjoittamaan vastauksen kysymykseen: ”mikä sinussa on ainutlaatuista, joka johtaa onnellisimpiin hetkiisi ja parhaaseen suorituskykyysi työssä? Mieti jotakin tiettyä aikaa-kenties työpaikalla, ehkä kotona-jolloin käyttäydyit niin kuin olet syntynyt toimimaan.'”

uuden työn aloittaminen on kuin vierailisi vieraassa maassa: kaikki on vierasta, emmekä voi luottaa aiempiin suhteisiin, rutiineihin ja oletuksiin.

Adesh tuijotti tyhjää paperia. Hän tiesi Wipron olevan erilainen, mutta ei ollut odottanut perehtyvänsä yksityiselämäänsä orientaatiossa. Hetken kuluttua hän kuitenkin ajatteli auttaa 12-vuotiasta veljenpoikaansa Anilia matematiikan läksyissä.

Anil ei voinut ymmärtää, miten geometrian sääntöjä voisi käyttää kulman asteiden selvittämiseen. Turhautuneena ja vihaisena hän rutisti paperinsa. Pienellä vaivannäöllä Adesh rauhoitti veljenpoikansa. Sitten hän kertoi säännöt. ”Katso, Anil, tasainen viiva on aina 180 astetta”, hän sanoi. ”Kirjoitetaan se tähän. Ja jos tiedät, että tämä kulma on 50 astetta, niin kuinka paljon toisen pitää olla?”

Adesh jatkoi Anilin auttamista 30 minuuttia opastaen häntä hitaasti. Ennen pitkää Anil sai sen, kiiti eteenpäin kyselemättä ja keräsi itseluottamusta. Kun Adesh oli lähdössä, Anil kuiskasi: ”Kiitos, että autoit minua.”Mutta Adeshille ei tarvinnut kertoa — hän näki kiitollisuuden veljenpoikansa kasvoilla.

nyt suuntautumisessaan Adesh kirjoitti onnellisena muistiin tämän muiston.

”ette ole vielä tavanneet toisianne”, Wipron johtaja sanoi, Kun kaikki olivat kirjoittaneet, ” mutta treenaatte paljon yhdessä. Kokoontukaa ja esittäytykää. Mutta haluan teidän esittelevän parhaan itsenne. Lukekaa kirjoittamanne tarina ja kertokaa ryhmälle, mitä se kertoo teistä parhaimmillanne.”

Adeshista tuntui hyvältä kertoa tarinansa ja kuunnella kaikkien muiden tarinoita. hänestä tuntui, että hänen uudet kollegansa tiesivät hänestä jo paljon, ja päinvastoin. Tässä hetkessä hän tunsi olevansa paras itsensä. Kun ne kaikki olivat valmiit, johtaja antoi jokaiselle henkilölle merkin ja hänen nimellään räätälöidyn hupparin.

organisaatiot tietävät, että uuden työn aloittaminen on haavoittuvainen tilanne — joten ne käyttävät sitä saadakseen työntekijät omaksumaan arvonsa ja toimintatapansa.

olemme kaikki olleet Adeshin kengissä. Kun liitymme uuteen organisaatioon, ensimmäiset viikot ovat hämärän peitossa. Meille heitetään hämmentäviä lyhenteitä; meidän on selvitettävä, mitkä aiheet ovat hyväksyttäviä ja mitä ei voida hyväksyä keskusteltavaksi kokouksissa ja lounaalla; meidän on opittava, mitkä ovat ensisijaiset tavoitteemme. Se on kuin vieraassa maassa vierailisi: kaikki on vierasta, emmekä voi luottaa aiempiin suhteisiimme, rutiineihimme ja oletuksiimme.

on myös aika kokea ihmisen perustarve sopeutua joukkoon ja tulla hyväksytyksi — tässä tapauksessa uusien esimiestemme ja työkavereidemme toimesta. Se on haavoittuvainen tilanne. Järjestöt tietävät tämän, ja siksi ne käyttävät perehdyttämisjaksoa hyväkseen saadakseen työntekijänsä — hurmioituneen, tarvitsevan yleisön — omaksumaan arvonsa ja toimintatapansa.

tässä ei ole mitään vikaa. Etenkin isojen yritysten työntekijöille on tärkeää jakaa yhteinen päämäärä. Mutta kun kollegani ja minä tutkimme 605: tä uutta Wipron työntekijää kolmessa eri toimintakeskuksessa Intiassa, huomasimme, että voisi olla parempi tapa palkata uusia työntekijöitä. Wipron kanssa tekemiemme tutkimusten ja kokeilujen kautta päädyimme kehittämään uuden orientaatioprosessin, johon Adesh juuri osallistui.

kertomalla henkilökohtaisia tarinoitaan alussa uudet palkkaajat pystyivät ilmaisemaan itseään täydemmin, näyttäen kollegoilleen heidän arvostetuimpia piirteitään.

kuten löysimme (ja vahvistimme myöhemmissä tutkimuksissa), suunta, jossa uudet tulokkaat kirjoittivat parhaista itsestään ja jakoivat nämä tarinat uusille työtovereilleen, johti parempaan suoritukseen ja jatkuvuuteen. Ehkä vielä tärkeämpää oli se, että se yhdisti työntekijät tiiviimmin organisaatioihinsa.

kokeilussamme määräsimme satunnaisesti uusia palkkaajia yhteen kolmesta ehdosta. Ensimmäisessä kunnossa (kuvattu edellä), uusia työntekijöitä pyydettiin kirjoittamaan kertaa he käyttivät parhaita ominaisuuksiaan, ja jakoi nämä tilit ryhmän kanssa. Session päätteeksi he saivat työmerkin ja henkilökohtaisen hupparin. Toisessa ehdossa uusia palkkaajia pyydettiin käyttämään 15 minuuttia vanhemman johtajan kommenttien miettimiseen. Keskusteltuaan vastauksistaan ryhmän kanssa ihmiset saivat merkin ja geneerisen hupparin. Uudet palkkaajat kolmannessa tilassa eli verrokkiryhmä kävi läpi Wipron säännöllisen perehdytyksen, jossa keskityttiin taitokoulutukseen.

seurattuamme osallistujia puolen vuoden ajan huomasimme, että ”parhaassa itsessä” olevat Adesh ja hänen kollegansa suoriutuivat paremmin kuin Wipron tyypilliseen onboardingiin osallistuneet ikätoverinsa. Esimerkiksi heidän asiakkaidensa tyytyväisyys oli 11 prosenttia korkeampi (72 prosenttia vs. 61 prosenttia). Huomasimme myös, että ”parhaat minät” – ryhmä jäi todennäköisemmin työpaikoilleen: omavastuu parani 32 prosenttia. Myös toisen ehdon tulokset (jotka pohtivat puhetta Wipron arvoista) olivat mielenkiintoisia. Kontrollitilaan verrattuna se vähensi lopettamista 14 prosenttia-mutta ei johtanut merkittävästi parempaan asiakastyytyväisyyteen.

onko kaikilla paras oma itsensä? Kyllä. Se on tarina, jota kerromme itsestämme, ja se vaikuttaa siihen, miten toimimme ja miten muut reagoivat meihin.

wiprossa kokeiltiin psykologien ”viisasta interventiota” – jotain uutta ja pientä, jolla on suhteettoman suuret vaikutukset, koska se korjaa jotain, joka saa ihmiset tuntemaan itsensä emotionaalisesti haavoittuvaisiksi. Kokeilullamme oli todennäköisesti sellainen vaikutus, koska uudet työntekijät halusivat kovasti tavata työtovereitaan. Niissä tilanteissa meillä on tapana korostaa niitä osia itsestämme, jotka ovat ryhmän mukaisia ja sopivat muiden odotuksiin. Tämä voi olla uuvuttavaa ja stressaavaa.

parhain mahdollinen väliintulo lievitti tätä ongelmaa. Jakamalla henkilökohtaisia tarinoitaan alussa, uudet palkkaajat voisivat ilmaista itseään täydellisemmin, näyttäen kollegoilleen heidän arvostetuimmat käyttäytymisensä ja ominaisuutensa. Seurauksena oli, että heidän työtoverinsa suhtautuivat heihin siten kuin he halusivat tulla nähdyiksi — ja he tunsivat olevansa parhaimmillaan.

onko kaikilla paras oma itsensä? Kyllä. Muista, että minuus on vain tarina, jonka kerromme itsellemme. Se ei ole objektiivista — sitä ei voi nähdä eikä koskettaa. Mutta se on hyvin todellista siinä mielessä, että tarina vaikuttaa siihen, miten me toimimme ja miten muut suhtautuvat meihin. Jos muutamme tarinaa, jota kerromme itsestämme, muutamme käyttäytymistämme. Kuten organisaatiopsykologian professori Laura Roberts ja kollegat Michiganin yliopistossa ovat määritelleet, paras minä on ” niiden ominaisuuksien kognitiivinen esitys, joita yksilö ilmaisee ollessaan parhaimmillaan.”

parhaat itsemme eivät ole ennusteita siitä, mitä meistä voisi tulla jonain päivänä — ne perustuvat tosielämän kokemuksiimme ja tekoihimme. Ja mitä paremmin työkaverit tietävät, keitä olemme, kun olemme parhaimmillamme,sitä todennäköisemmin voimme tuntea itsemme töissä.

epäilimme, että tämän takia viisaan väliintulon kokeneet ihmiset viipyivät niin paljon pidempään ja tekivät asiakkaat onnellisemmiksi: koska he pystyivät ilmaisemaan itseään autenttisemmin. Se sitoisi heidät Wiproon eri tavalla. Amit, yksi tutkimuksessa mukana olleista johtajista, kertoi minulle: ”ihmiset olivat ylpeitä siitä, että heidät tunnistettiin yksilöiksi. Tämä antoi heille tunnusomaisen identiteetin organisaatiossa ja auttoi heitä samaistumaan organisaatioihin paljon nopeammin. He tunsivat tuolloin olevansa hyvin sidoksissa järjestöön.”

on tärkeää pitää mielessä, että paras minä on vain yksi monista identiteeteistä, joita jokainen meistä asuttaa olosuhteista riippuen. Joskus huomattavin identiteettimme voi olla isä tai tytär; joskus se voi olla akateemikko, johtaja tai kirjailija.

jos työ tuntuu enemmän ”todelliselta elämältä”, olemme valmiimpia auttamaan organisaatioitamme sopeutumaan, innovoimaan ja pysymään relevantteina.

paras minä, kuten muutkin identiteettimme, tarvitsee aktivoitua. Mutta kuten näimme wiprossa, se ei vaadi paljon. Väliintulomme ansiosta uudet työntekijät tunsivat, että heitä rohkaistiin etsimään parasta ja ainutlaatuista itsestään ja jakamaan se kollegoiden kanssa heidän tavatessaan heidät ensimmäistä kertaa, mikä antoi lisämerkitystä heidän työlleen. Tämä sai heidät todennäköisesti näyttämään parhaita ominaisuuksiaan useammin. Koska heidän työtoverinsa ja esimiehensä arvostivat heidän ainutlaatuisia taitojaan ja ominaisuuksiaan, he pystyivät toimimaan vapaammin ja autenttisemmin myöhemmissä vuorovaikutustilanteissa.

parasta best-self-aktivaatiossa on se, että se luo pitkäaikaisia vaikutuksia. Aktivointinsa jälkeen Adesh kertoi esimerkiksi kokeneensa positiivisia tunteita, kuten innostusta, joka sai aikaan luovempaa tiedonkäsittelyä, ja tämä johti tuottavampiin reaktioihin stressiin. Parempi luovuus ja parempi vuorovaikutus kollegoiden ja asiakkaiden kanssa vahvisti edelleen hänen paras itsensä, mikä johti vielä enemmän positiivisia tunteita ja suorituskykyä, edelleen vahvistaa, että itse, ja niin edelleen.

”yritykset tarvitsevat kaikkien niille työskentelevien ihmisten elinvoimaa pysyäkseen hengissä muuttumattomuuden meressä, jossa ne ovat”, kirjoittaa kirjailija ja runoilija David Whyte (TED talk: a lyrical bridge between past, present and future) kirjassa Crossing the Unknown Sea: Work as a Pilgrimage of Identity. ”Heidän täytyy löytää todellinen tapa pyytää ihmisiä tuomaan nämä salatut, sydämestä lähtevät ominaisuudet työpaikalle. Tavalla, joka ei saa heitä tuntemaan itseään manipuloiduiksi tai jonkin viisivuotissuunnitelman kohteeksi.”

tämän ongelman ratkaiseminen on organisaatioiden johtajien tehtävä, ja ihmisten parhaiden Minien aktivointi on hyvä tapa tehdä se kahdesta syystä. Ensinnäkin se on hyvä meille-tutkimus osoittaa, että kun ihmiset tunnistavat ja käyttävät ainutlaatuisia vahvuuksiaan, he raportoivat tuntevansa olonsa ” elävämmäksi ”tai” intensiivisesti eläväksi.”

toiseksi, jos meistä tuntuu, että työ on enemmän kuin ”todellista elämää”, jossa on luontaisia motivaatioita ja positiivisia tunteita, olemme valmiimpia auttamaan organisaatioitamme sopeutumaan, innovoimaan ja pysymään relevantteina. Tämä voi maksaa valtavia osinkoja yrityksille, mukaan lukien, kuten Whyte kirjoittaa, ” lisää sopeutumiskykyä, elinvoimaa, mielikuvitusta ja innostunutta halukkuutta mennä ylimääräiselle mailille — ominaisuuksia, jotka ovat ikivanhoja ja joita ihmiset ovat halunneet itselleen tallennetun historian alusta lähtien.”

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.